Un tempo la leadership poteva contare su regole relativamente stabili: obiettivi chiari, processi definiti, catene di comando lineari. Oggi invece le organizzazioni vivono immerse nella complessità, fatta di mercati instabili, tecnologie che cambiano ogni mese, persone con bisogni e valori profondamente diversi.
La vera differenza è che non siamo di fronte a sistemi “complicati” – difficili ma prevedibili – bensì a sistemi complessi, dove causa ed effetto non seguono linee dritte, e in cui emergono continuamente imprevisti.
In questo scenario, la leadership non può più basarsi sul controllo o sulla sola pianificazione. Deve trasformarsi in un’arte di orientamento: creare sicurezza, dare visione, coltivare responsabilità.
Come ha sottolineato Luca Martini, uno dei concetti chiave oggi è la sicurezza psicologica. Non si tratta di buonismo né di andare sempre d’accordo: significa costruire contesti in cui le persone possano esprimersi senza timore di giudizio o ritorsioni.
Quando un team si sente libero di dissentire, di proporre idee nuove o di ammettere un errore, accade qualcosa di straordinario: l’apprendimento accelera. E senza apprendimento, nessuna organizzazione sopravvive alla complessità.
Il mentoring in questo diventa strumento concreto: il mentore non “risolve i problemi”, ma crea lo spazio sicuro dove il mentee può esplorare possibilità, sbagliare, riformulare, crescere.
La formazione tecnica è importante, ma è fragile: una competenza può diventare obsoleta in pochi mesi.
Ecco perché Sabina Leoni ha insistito su un concetto potente: le soft skill sono le nuove hard skill.
Capacità come apprendere rapidamente (learning agility), problem solving complesso, comunicazione efficace, pensiero sistemico ed empatia non sono più “ornamenti”: sono la vera armatura per restare occupabili nel tempo.
Qui il mentoring aiuta a trasformare competenze “intangibili” in comportamenti quotidiani: saper ascoltare, restare lucidi sotto pressione, leggere dinamiche di gruppo.
Diego Toscani ha ricordato che la cultura d’impresa non si scrive nei manuali, ma si costruisce nei gesti quotidiani, negli artefatti, nei valori condivisi.
Un leader che vuole guidare nella complessità non può delegare la cultura solo all’imprenditore: deve incarnarla e rinnovarla.
Qui si inserisce anche la variabile generazionale: i collaboratori più giovani chiedono senso, scopo, possibilità di crescere; i più senior portano esperienza e stabilità. Gestire questa eterogeneità è già leadership.
Il paradigma cambia: non più leader-eroi che sanno tutto e decidono per tutti, ma leader-giardinieri, capaci di coltivare spazi di fiducia e responsabilità.
La leadership nella complessità si gioca su tre piani:
Visione: indicare una direzione anche quando la strada non è tracciata.
Ascolto: riconoscere la diversità come ricchezza, non come minaccia.
Responsabilità: agire da adulti, senza scaricare o appaltare le scelte.
Chi guida nella complessità non ha mappe perfette, ma può scegliere atteggiamenti che fanno la differenza:
Accettare l’incertezza – non tutto si controlla, e va bene così.
Creare fiducia – senza sicurezza psicologica, non c’è innovazione.
Allenare l’agilità – imparare, disimparare e reimparare continuamente.
Coltivare senso – aiutare le persone a vedere perché il loro lavoro conta.
Praticare la cura – della cultura, dei talenti, delle relazioni.
Suggerisco un articolo a questo tema correlato della Harvard Business Review – How to Be a Better Leader Amid Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity
Edmondson A., The Fearless Organization, Wiley.
Heifetz R., Leadership Without Easy Answers, Harvard Press.
Kahneman D., Noise. Un difetto del ragionamento umano, Utet.